피플웨어

한줄평

사람들이 모여서 만드는 것이 소프트웨어이다. 그러기에 소프트웨어라는 일에서 우리가 인간 문제와 사회학을 생각해 봐야 하는 이유다.

책소개

소프트웨어 조직에 대한 고전인 "피플웨어"는 톰 드마르코님과 티모시 리스터님이 쓴 책이다. 초판은 1987년에 발행되었으면 1999년,2013년에 걸쳐 3판까지 개정되어 있다. 번역은 박재호님, 이해영님이 하였다. 이번에도 개발자 한 달에 책 한권 읽기 (모임 링크)에서 2019년 3월에 보기로한 책이다.

감상평

맨먼스미신에서 자주 언급되어 꼭 읽고 싶었던 책이다. 맨먼스미신보다 더 실용적인 이야기가 많이 담겨 있다. 책을 보면서 그동안 회사조직에서 겪었던 일들과 비슷한 사례들이 많이 나와 깜짝 놀라게 된다. 책에서 나온 나쁜 사례들을 내가 대부분 겪었다는 것에 안타까움을 느끼며 이와 반대로 내가 겪었던 좋은 사례들이 책에서 성공 사례들과 연결되어 책이 너무 현실적으로 다가왔다. 책을 읽다가 예전 생각들이 나서 한참을 되뇌이게 했던 일이 "함께 자라기" 보다 더 자주 있었다. 그냥 읽히는 책보다 이렇게 내 예전 기억을 자주 떠올리며 몰입하게 해주는 책을 읽을 때는 책을 쓴 저자가 친구같다고 생각을 하게 된다.

이 책은 문제를 해결하는 방법에 대해서도 말하고 있어 귀담아 볼것이 많다. 근 10년간 일하면서 성공과 실패한 프로젝트가 존재하는데 책에서 언급한 사례와 주장들과 맞아떨어지는 부분들이라 내가 속한 곳에서만 일어나는게 아닌 라는 걸 알게되어 안도감이 들게 된다. 이전에 내가 프로젝트를 잘 이끌기 위해 하는 행동은 동료코칭이었다. 책에서도 잘 단결된 팀이 일하는 못습을 살펴보면 동료 코칭이라는 기본적인 일상 활동이 항상 자연스럽게 일어난다고 했다. 내 경우는 처음부터 단결된 팀은 아니였지만 동료코칭으로 팀이 단결되어 성공한 사례였다. 이외에도 중요한 인재에 대한 관리자와의 신뢰와 자율성 보장이 주요 요인이었다.

이 책은 동료들과 같이 읽거나 관리자들이 읽고 의견을 나누었으면 하는 책이다. 서문 중 옮긴이의 글에서 자신이 처한 환경이나 지위가 바뀔 때마다 이 책을 다시 읽어보라는 조언에 나도 동의한다. 또한 아래의 옮긴이가 말한 조언을 깊이 받아들이려 한다.

개발자들은 이 책을 읽으며 파랑새를 뒤쫓으며 남의 회사만 부러워해서는 곤란하다. 조직, 환경, 문화가 바뀌기를 기대한다면 항상 자신부터 바뀌어야 한다. "피플웨어"에서 전사적인 조직 변화의 중요성도 언급하지만, 구체적으로 나와 내 주변에 영향을 미치는 방법을 언급하는 이유가 바로 여기에 있다. 하지만 사람이나 조직이나 변화는 쉽지 않으며, 결국 실천의 문제로 귀결된다.

내용 갈무리

1부 인적 자원 관리

• 사람과 관련된 문제를 무엇이라 칭하든, 그것들은 다음 프로젝트에서 부딪힐 어떤 설계 문제, 구현 문제, 방법론 문제보다 여러분을 곤란하게 만들 가능성이 더 크다. 그리고 바로 이 생각이 이 책 전반에 깔린 논지다.
• 우리 업무에서 주요 문제는 본질적으로 기술적인 문제가 아니라 사회학적인 문제다.
• 잠시만 자신이 동네 패스트푸트 프랜차이즈 점장이라 상상해 보라. 효율적인 생산을 위해 다음과 같은 조치는 당연하다.
• (->아래 조치는 어디선가 많이 봐 왔던 거다)
  • 오작동을 없애라. 기계(인간 기계)를 최대한 원활하게 돌리다.
  • 매장에서 빈둥거리는 직원을 엄중히 다루라.
  • 직원을 교체 가능한 기계 부품으로 취급하라.
  • 현재 상태를 유지하라(능률을 높일 궁리는 하지 말라. 망하는 지름길이다.)
  • 절차를 표준화하라. 모든 일은 매뉴얼대로 하라.
  • 실험을 하지 말라. 본사 사람들이 할 일이다.
• 실수를 용납하지 않는 분위기가 자리 잡으면 사람들은 바로 방어적으로 변한다.
• (->이 분위기는 내 주위에 팽배하다)
• 계획을 세우고, 새로운 방법을 조사하고, 책을 읽고, 새로운 기법을 배우고, 예측하고, 일정을 세우고, 에산을 점검하고, 인력을 적절히 배치하는 일에 보내는 시간은 단지 5%에 불과하다.
• 평균적으로 일반 소프트웨어 개발자는 자신의 업무와 관련한 책을 한 권도 소유하지 않으며 읽지도 않는다. 소프트웨어 분야에서 업무 질을 걱정하는 사람에게는 끔찍한 현실이다.
• 그들이 생산성을 거론할 때마다 스페인식 경영 이론이 드러난다. 생산성이란, 원래 1시간 업무에서 얻어지는 성과를 의미하지만 이제는 1시간어치 월급으로 쥐어짜내는 노동량을 의미하게 됐다.
• 우리 모두가 한 번쯤은 일을 더 시키기 위해 팀원들에게 압력을 가하는 단기적인 책략에 굴복한 적이 있다.
• 직장에서 감정을 일으키는 주요 원인은 상처받은 자존심이다. 우리는 자신이 만드는 제품의 질과 자존심을 밀접하게 결부시키는 성향이 있다.
• 1954년 영국 작가 C. 노스코트 파킨슨은 업무는 주어진 시간만큼 늘어진다는 개념을 소개했다. 이른바 파킨슨의 법칙이라 알려진 개념이다.
• 파킨슨은 과학자가 아니었다. 파킨슨은 자료를 수집하지 않았다. 아마 파킨슨은 통계적 추론의 규칙도 몰랐을 것이다. 파킨슨은 유머작가였다. 파킨슨의 '법칙'이 유명해진 이유는 '사실'이라서가 아니라 '재미'있어서였다.
• 건강한 업무 환경에서 업무가 진전되지 않는 이유는 능력 부족, 자신감 부족, 팀원들과 연대감 부족, 프로젝트와 프로젝트 목표에 대한 공감 부족이다.
• 파킨슨 법칙의 변종
• 회사 업무량은 업무일 수를 채우도록 늘어나는 경향이 있다
• 이 경우 파킨슨의 법칙을 보여주는 쪽은 직원들이 아니라 회사라는 사실에 주목하라.
• 잡지 뒷면에서 잘라낸 쿠폰과 돈 수천 달러를 우편으로 보낸 후 환상적인 생산성 향상 장치를 배송받는다면 얼마나 좋을까? 물론 효과가 없을지도 모르지만 그래도 쉬운 오답이 어려운 정답보다 흔히 더 매력적이다.
• 소프트웨어 관리에서 잘못된 희망 일곱가지
  • 내가 미처 발견하지 못했으나 생산성을 급격히 향상시킬 방법이 있다.
    • 그렇게 근본적인 뭔가를 놓쳤을 정도로 여러분은 멍청하지 않다.
  • 다른 관리자들은 2배에서 3배까지도 생산성을 높인다!
    • 무시하라.
  • 기술이 너무 빨리 발전해 따라잡기 어렵다.
    • 맞다. 기술은 매우 빠르게 발전한다. 하지만 여러분이 하는 일 대부분은 엄밀히 첨단 기술 업무가 아니다.
  • 프로그래밍 언어를 바꾸면 생산성이 크게 높아진다.
    • 프로그래밍 언어는 사람들이 문제를 생각하는 방식에 영향을 미친다는 측면에서 중요하지만, 한 번 더 강조하자면, 프로젝트에서 구현 단계에만 영향을 미친다.
  • 백로그 때문에 생산성을 당장 2배로 올려야 한다.
    • 그 말 많은 소프트웨어 백로그는 미신이다.
  • 모든 것이 자동화되었다. 이제 소프트웨어 개발 업무도 자동화할 때가 아닐까?
    • 첨단 기술 환상의 한 형태다.
  • 팀원들은 압박하면 일을 더 잘 한다.
    • 아니다. 일을 덜 즐긴다.
• 이것이 관리다
• 관리자의 역할은 사람들을 일하게 만드느 것이 아니라 사람들이 일할 수 있게 만들어주는 것이라는 사실 말이다.

2부 사무실 환경

• 어떤 날은 실제 업무와 관련된 활동에 생산적인 시간을 1분도 쏟아 붓지 못한다. 모두가 방해와 중단에 시달린다. 하루가 다 가버렸는데, 어디로 어떻게 사라졌는지 모른다.
• 하루를 잃는 방법은 수없이 많지만 되찾는 방법은 없다
• 특히 큰 회사에서 사무실 환경을 책임지는 사람들은 객관적인 자료를 수집하지 않고, 생산성처럼 복잡한 사안을 이해하려 애쓰지도 않는다. 이렇게 된 이유는 그들의 업무가 좋지 않은 환경 탓에 효율이 떨어지는 유형이 아니기 때문이다. 그래서 그들은 **가구 경찰(Funiture Police)**이 된다.
• 새벽 같이 출근하거나 밤늦게 남거나 집에서 일하는 행동은 사무실 환경이 열악하다는 증거다. 놀라운 사실은, 사무실에서 업무가 불가능하다는 점이 아니라, 모두가 그것을 알지만 고치러 나서지 않는다는 점이다.
• 구현 게임 결과를 분석한 결과, 우리는 다음 요소들이 생산성과 거의 또는 아예 무관하다는 사실을 발견했다.
  • 언어: 같은 언어를 사용한 사람들 사이의 생산성 개인차 분포는 전체적인 생산성 개인차 분포와 아주 비슷했다. 단 하나 예외는 어셈블리 언어였다.
  • 경력: 경력이 10년인 개발자가 2년인 개바자보다 더 우수하지 않았다. 경력과 생산성은 아무 상관관계가 없었다.
  • 결함률: 참가자 1/3 정도가 결함률 0으로 과제를 마쳤다. 그들은 정확도가 높으면서도 생산성이 떨어지지 않았다.
  • 급여: 참가자들의 급여 수준은 아주 다양했다. 월급과 생산성 사이의 상관관계는 아주 미미했다.
• 상사에게 알리고 싶지 않은 진실
  • 결과에서 생산성에 밀접한 영향을 미친다고 밝혀진 요인 하나는 다소 의외였다.
  • 짝이 누구인지가 아주 중요했다. 잘하는 사람가 짝이된 사람은 과제를 우수하게 끝냈다.
  • 이것이 왜 중요할까?
    • 과제는 따로 수행했지만 두 사람이 같은 회사에서 일하기 때문이다.
  • 그들은 동일한 물리적 환경에서 일하며 동일한 조직 문화를 공유했다. 두 사람이 거의 동일한 생산성을 보였다는 사실은 전체 참가자들이 보였던 광범위한 생산성 개인차 분포가 조직 안에서 적용되자 않을지도 모른다는 뜻이다.
  • 다시 말해, 같은 조직에 속하는 두 사람은 비슷한 생산성을 보인다. 즉, 어떤 조직은 최고의 개발자들이 모여들고 어떤 조직은 최악의 개발자들이 모여든다는 의미다.\
• 사무실 환경이 생산성에 미치는 영향 결과에서 제시한 자료가 환경이 좋으면 생산성이 높아진다는 명제를 엄밀히 증명하지 않는다. 조용하고 넉넉하고 사ㅈ거인 공간이 현재 직원들의 생산성을 높여주든, 우수한 직원들을 끌어들여 유지하든 장기적으로 별 차이 없다. 하지만 우리가 발견한 한 가지 확실한 점이라면, 근무 환경에 대한 나 몰라라 정책은 실수다.
• 사람들이 일하러 어딘가로 숨어버린다. 이것이 여러분 회사 모습이라면 폐단의 흔적이다. 사무실 경비 절감이 오히려 엄청난 손해라는 뜻이다.
• 정량화가 필요한 것은 무엇이든 전혀 측정하지 않는 방법보다 나은 방법으로 측정할 수 있다.
  • 길브의 법칙은 측정이 공짜라거나 싸다고 보장하지 않는다. 완벽하다고도 보장하지 않는다. 아무것도 하지 않는 것보다 좋다는 뜻이다.
• 사무실이 조금만 평화롭고 조용하면 월급을 더 주지 않아도 사람들은 기꺼이 자신들의 두뇌를 더 많이 사용한다.
• 관리자가 할 일은 사람들이 각자에게 적합한 사무실을 만들게 공간을 확보해주고, 소음을 없애주고, 사생활을 보장할 방도를 마련해 주는 정도다. 통일성이 끼어들 여지는 없다.
• 성공적인 환경을 만드는데 성공한 고객사들로부터 받은 많은 아이디어의 패턴들
  • 조립키트를 사용한 맞춤식 작업 공간: 직원들이 쓸 공간을 스스로 설계하게 허락해야 하므로 회사가 사용하는 책상과 가구는 순수한 조립형이어야 한다.
  • 창문: 모두에게 창문 있는 사무실을 주고 싶지만 우리가 보기에는 현실적으로 불가능하다고. 물론 가능하다. 호텔이 아주 좋은 증거다. 창문 없는 호텔방은 상상하기 어렵다.
    • 진짜 문제는 비용이 (공간과 서비스라는) 굉장히 눈에 잘 띄는 범주에 속하는 반면, 이익은 (생산성 증가와 이직률 하락이라는) 잘 측정되지 않아 거의 보이지 않는 범주에 속한다는 데 있다.
  • 실내와 실외 공간: 실외 공간이 있는 건물에서 한 번이라도 일할 기회가 있었다면 종일 실내에 갇혀 일하는 자신을 사앙하기 어려워진다.
  • 공용 공간: 아주 오래된 실내 공간 패턴 중 하나가 실내로 들어섰을 때 점진적인 친밀도 증가를 보이는 패턴이다.
• 모든 패턴에는 재현이 불가능한 공식에 의존한다는 공통 요소가 가득하다. 어느 누구도 동일한 공간에서 동일한 작업을 할 필요가 없다.
• 여러분이 회사 전 직원의 공간 문제를 해결할 필요는 없다. 여러분 팀원들의 문제만 해결해도 대단한 성과다.

3부 우수한 인재를 확보하라

• 최고의 팀이라도 개별 팀원의 공헌이 전체에 기여하려면 관리자의 조율이 필요하다. 하지만 그것은 관리자의 역할 중 상대적으로 기계적인 부분이다. 대다수 프로젝트는 팀을 구성하고 방향이 정해지는 바로 그 순간에 성공과 실패가 결정된다. 재능 있는 사람들을 모아 놓으면 그때부터 관리자는 힘들이지 않고 프로젝트를 수행할 수 있다.
• 고용 여부를 결정할 때마다 위쪽 사다리 전체가 따르는 표준이 영향력을 발휘한다. 거의 느끼지 못하는 미묘한 압력이 회사 평균 방향으로 작용해 결국 여러분은 모두와 비슷하게 보이고 비슷하게 말하고 비슷하게 생각하는 사람을 고용한다. 통일성을 강요하는 문화는 관리자가 불안하다는 증거다.
• 불안한 전체주의 체제에서는 통일성이 너무나 중요해 복장 규정까지 강요한다.
• (흔히 자신감이 부족한 중간 관리자인) 그들은 무엇이든 평균과 다른 행동이 불편하고 불안하다. 그래서 자신이 대장이라는 사실을 보여주고자 아랫사람들에게 통일된 행동을 강요한다.
• 최고의 리더십은 위임된 권위로 이뤄진 공식적인 조직 계층 밖에서 일어난다.
• 직위 권력 없이 이끌려면(리더라는 명시적인 직책 없이 이끌려면) 마이크처럼 해야 한다.
  • 업무를 자진해서 맡는다.
  • 업무에 맞는 자질을 갖춘다.
  • 필요한 숙제를 미리 해서 준비한다.
  • 모두에게 최대의 가치를 제공한다.
  • 유머와 명책한 선의로 업무를 수행한다.
• 엔지니어나 설계자나 프로그래머나 그룹 관리자를 고용할 때 상식을 벗어나는 경우가 많다. 설계나 프로그램을 보자고 안 한다. 사실상 면접은 그저 말로만 한다.
• 팀이 융합하려면 시간이 걸린다. 그리고 그 시간 동안에는 팀 구성을 바꾸지 않는 편이 좋다.
• 새파란 신참에서 귀중한 직원으로 발전하려면 기술/환경의 적절한 사용에 어느 정도 동의해야 한다.
• 젊은 직원들이 조직의 일원으로 융화하려면 규정을 정화히 밝혀줘야 한다.
• 나이가 어릴수록 이메일을 장황하고 따분한 시간 낭비로 간주할 가능성이 높다.
• 간결한 문자가 그들의 취향에 훨씬 더 잘 맞는다.
• 이직률이 비정상적으로 높은(30%가 넘는) 조식은 이유가 다음 몇 가지로 좁혀진다.
  • 그냥-좀-다니다-말지-뭐 태도: 동료들이 장기적으로 몸담을 곳이라 생각하지 않는다.
  • 일회용이라는 느낌: 경영진이 직원을 언제든 교체할 수 있는 부품으로 여긴다.(이직률이 그렇게 높으니 교체하지 못할 사람은 없겠다.)
  • 충성심은 가소로운 감정이라는 분위기: 직원을 언제든 교체할 수 있는 부품으로 보는 조직에 누가 충성할까?
• 자기중심적인 관리자일수록 사무실 이전이라는 아이디어를 열정적으로 좋아한다.
• 기술적인 용어로 표현하자면, 개가 풀 뜯어 먹는 소리다. 오늘날 대다수 가정은 맞벌이를 한다. 배우자는 따라 옮기지 못할 가능성이 높으므로 사무실 이전은 부부 관계를 망치는 데 일조한다. 맞벌이를 하고자 서로 절충하며 살아가는 부부에게 견디기 힘든 스트레스를 안긴다. 비겁한 행위다.
• 최고의 조직은 재교육이 영구적이라는 분위기 조성에 일조한다는 사실을, 그래서 이직률은 낮아지고 강한 공동체 의식이 자라난다는 사실을 안다. 비용보다 이익이 더 크다는 사실을 깨닫는다.
• '조직이 투자한 가치를 보존하지 못하는 행동'은 문제 있는 관리의 전형적인 표본이다. 중간 관리층과 경영진이 장기적인 성장을 희생해 단기적인 성과를 내는 더 나은 방법을 내놓겠다고 서로 경쟁하며 싸운다. 보통은 이것을 "손익 계산만을 문제 삼은 의식"이라 부르지만 우리는 또 다른 이름인 "종자용 옥수수 먹기"라 부른다.
• 인원 감축으로 새 직원이 전임자 수준까지 올라가는 데 걸리는 준비 기간이 필요하다. 업무의 복잡도에 따라 달라지지만 3개월에서 2년 또는 그 이상도 필요할 수 있다. 이때 회사는 새 직원 한명에게 정상 궤도로 올라가기까지 투자를 해야 한다.
• 이제 한 차례 더 인원 감축이 있다고 가정하자. 회사는 우수한 직원의 해고를 고려한다. 물론 당장은 월급과 부가 경비를 절약하겠지만 새 직원에게 투자할 금액도 필요하므로 그 경비도 사라지는 것이다. 회사가 이런 사실을 고려한다면 그 귀중한 자원을 쉽게 내보내지는 못할 것이다.
• 회사의 목적은 성장이지 감축이 아니다.
• 지식 노동자로 이뤄진 회사는 인적 자본에 대한 투자가 가장 중요하다는 사실을 깨달아야 한다.

4부 생산성이 높은 팀으로 양성하기

• 직원들이 조직의 목표를 자동으로 받아들인다는 믿음은 순진한 관리자의 낙관적인 기대일 뿐이다.
• 기업의 목표를 자신의 목표로 여기는 강렬한 감정이 단순히 프로 정신 때문마은 아닐지도 모른다는 사실을 생각해 봤는가?
  • 혹시 상상와 그 위의 권력자들이 교묘한 책략으로 기업 목표를 당신 목표에 정확하게 맞추지 않았을까?
  • 기업 목표를 달성하면 당신에게 더 많은 권력과 책임이 주어지지 않는가?
  • 조직 사다리 위쪽에서는 이런 천재적인 책략이 통한다.
• 각 관리자는 기업 목표를 받아들일 만한 강력한 개인적 동기가 생긴다. 그런나 진짜 일이 진행되는 조직 사다리 밑바닥에는 이런 천재적인 전략이 통하지 않는다.
• 우리 업무 대다수는 진전한 팀워크가 필요하지 않다. 하지만 그래도 팀은 중요하다. 모두를 같은 방향으로 끌어가는 장치기 때문이다.
• 팀의 목적은 목표 달성이 아니라 목표 일치다.
• 단견된 팀의 특징
  • 프로젝트 기간 동안, 그리고 명확히 정의된 업무 기간 동안 볼 수 있는 낮은 이직률
  • 강한 정체성. 업계에서 자주 거론되는 팀들은 모두 이름이 다채롭다.
  • 단결된 팀이 만든 제품은 공동 소유라는 느낌이 반드시 있다.
• '팀 형성을 가능하게 만드는 여섯가지'를 찾기 시작했다. 여전히 어려웠다. 문제를 해결하려다 막다른 골목에 다다랐을 때 드보노는 목표에 도달할 방법을 찾지 말고 정확히 반대편에 도달할 방법을 찾아보라고 제안한다.
• 그래서 우리는 팀 형성을 도와주는 방법이 아니라 팀 형성을 방해하는 방법을 찾기 시작했다.
  • 방어적인 관리
    • 실수가 허락되지 않는 분위기는 상사가 직원을 믿지 않는다는 아주 명확한 메시지를 전달한다. 팀 형성을 막는 데 가장 효과적인 방법이다.
  • 관료주의
    • 케이퍼스 존스는 시스템 개발 비용을 업무 유형에 따라 보고했다. 그 유형 중 하나가 '문서 작업'이다. 존스가 말하는 문서 작업은 별 생각없이 하는 서류 처리다. 문서를 작성하느라 생각하는 시간은 분석, 설계, 테스트 계획 등 다른 활동으로 분류했다. 즉, 존스의 '문서 작업'은 순수하게 관료주의를 뜻한다.
    • 존스는 문서작업이 시스템 개발 업무에서 두 번째로 큰 업무라 결론짓는다.
  • 물리적인 격리
    • 옆자리 동료는 소음과 방해의 원천이다. 같은 팀이라면 같은 시간에 조용해지므로 몰입으로 가는 방해가 줄어든다. 같은 장소에서 일하면 팀 형성에 반드시 필요한 일상적인 소통의 기회도 늘어난다.
  • 시간 파편화
    • 사람들이 동시에 관여할 수 있는 소통 수에는 한계가 있다. 팀 4곳에 속하면 관여할 소통 수도 4배가 된다. 종일 기어를 바꾸느라 모든 시간을 보낸다.
    • 한 번에 한 업무만 맡는다는 목표를 명시만 해도 파편화는 크게 줄어든다.
  • 제품 품질 타협
    • 제품 품질 타협을 대놓고 거론하는 사람은 없다. 제품 비용 절감은 모두가 거론한다. 하지만 결국 같은 말이다.
    • 제품 품질을 타협하면 가장 먼저 팀이 그동안 쌓아온 공감대가 사라진다. 조잡한 제품을 만드는 동료들은 서로 눈이 마주칠까 피한다. 그들을 기다리는 공동의 성취감은 없다.
  • 가짜 일정
    • 직원들에게 전달하는 메시지는 다음과 같다. "우리 상사는 팀원들을 배려하지도 존중하지도 않는, 파킨슨 법칙에 따라 움직이는 로봇이다. 우리 상사는 협박 없이는 손끝 하나 까딱 안 하며 놀 것이라 믿는다." 이런 프로젝트에서 단결된 팀은 꿈도 꾸지 말라.
  • 파벌 관리
    • 팀 활동에서 느끼는 기쁨과 팀 소통에서 얻어지는 에너지는 우리 사회의 신념이다.
• 빌어먹을 포스터와 명판
  • 어찌나 단순하게 극찬하는지 오히려 다음과 같은 정반대 메시지를 전달한다. "우리 경영진은 성실한 노력과 관리 자질이 아니라 포스터로 이런 미덕을 높일 수 있다고 믿습니다." 모두가 포스터의 존재는 성실한 노력과 자질의 부재를 확실히 보여주는 증거라는 사실을 금방 알아챈다.
• 초과 근무: 예상 못한 부작용
  • 우리가 초과 근무하는 이유는 일을 제시간에 끄태기 위해서가 아니라 아니나 다를까 일이 제시간에 끝나지 않았을 때 비난을 모면하기 위해서라고 한다.
• 잘 단결된 팀이 일하는 모습을 살펴보면 동료 코칭이라는 기본적인 일상 활동이 항상 자연스럽게 일어난다.
• 건강한 팀에 코칭은 반드시 필요한 활동이므로, 팀 경쟁을 부추기는 관리자의 행동은 팀 죽이기로 간주해야 한다.
• 데밍은 MBO나 MBO와 비슷한 정책이 관리자의 책임 회피라 주장한다. 관리자가 생산성을 높이려고 단순한 외적 자극을 이용함으로써 투자, 개인별 동기 부여, 신중한 팀 구성, 이직 방지, 업무 절차의 지속적인 분석과 재조정 등 힘든 노력은 회피한다는 뜻이다.

5부 비옥한 토양

• 프로젝트와 팀은 더 큰 조직이라는 맥락 안에서 존재한다. 우리는 이 맥락을 기업 문화라 부른다.
• 어떤 문화는 건강한 업무 환경을 제공하지만 어떤 문화는 업무 자체가 불가능한게 만든다.
• 이것이 호손 효과다. 간단히 설명하자면 사람들은 새로운 뭔가를 시도할 때 생산성이 높아진다.
• 위험 관리 목적은 위험을 없애기 위해서가 아니라. 위험을 발생했을 때 그것을 합리적으로 완화하기 위해서다.
• 얄궂게도 프로젝트가 주는 이익이 한계 편익에 가까울수록 저렴한 출시가 중요해진다. 형편없는 이익을 숨긴 저렴한 출시는 당연히 사기를 북돋우지 못한다.
• 조직이 늙어갈수록 회의 시간은 길어진다.
• 실무회의에 누가 참석해야 할까? 간단하다. 회의에서 내리려는 결정에 동의해야 하는 사람들이 참석한다. 그 외에는 아무도 참석할 필요가 없다.
• 시계로 끝나는 회의는 의식이다. 결정을 위한 회의가 아니다. 그저 정보 공유성 회의다.
• 어느 순간이든 대회에 참여하는 사람은 딱 2명이다. 나머지는 명목상으로 듣는다.
• 여러분의 위쪽 세상은 바꾸지 못한다. 하지만 여러분의 세상과 여러분 옆과 아래에서 일하는 사람들의 삶은 바꿀 수 있다.
• 상황을 보고하는 회의는 꼭 하지 않아도 된다.
• 회의라는 의식은 확신을 준다. 누가 상사이고, 누가 회의의 주도권을 행사하며, 참석은 당연하고, 위계질서가 있다는 사실을 모두에게 보여준다.
• 오늘 폭격당한 받은 편지함에서 이메일 하나하나에 질문을 던져 보라. "내가 반드시 알아야 하는 내용인가?" 이 테스트를 통과할 이메일은 몇 통일까? 통과하지 못하는 이메일은 사내 세금과 같다.
• 낡은 방식에 익숙한 사람들은 (초보자라는 불편한 입장으로 몰리니) 모두 적으로 돌아설 위험이 있는 반면 새로운 방식으로 이익 받을 사람들은 적극적으로 지지하지 않는다. 어째서 일까? 어째서 변화가 자신에게 이로운 사람들도 선뜻 나서서 지지하지 않을까? 사람들은 변화를 싫어하기 때문이다. 변화를 추구해 성공하리라는 보장이 없다. 불확실성이 잠재적인 이익보다 더 두렵다.
• 변화에 대한 근본적인 반응은 논리적이 아니라 감정적이다.
• 실패해도 (최소한 약간 실패해도) 괜찮은 경우에만 변화에 성공할 가능성이 있다.
• 조직이 경험에서 얻은 교훈을 감안해 자신을 바꿀 때 경험은 학습이 된다.
• 조직적인 학습에 대한 핵심 질문은 어떻게 하느냐가 아니라 어디서 하느냐다.
• 중요한 학습 센터가 형성되려면 중간 관리자들이 서로 소통해야 하며 조화롭게 일하는 방법을 배워야 한다.
• 어느 정도 규모가 있는 조직이라면 학습 센터는 중간 관리자들 사이에 존재하는 여백에 위치할 가능성이 높다. 이 여백이 주요 의사소통 통로로 자리 잡는다면, 그리고 중간 관리자드이 조직 재설계자로서 결과에 공동으로 책임지며 협력한다면, 학습의 이익은 현실로 나타난다.

6부 여기서는 일이 재미있어야 한다

• 우리는 혼란을 때떄로 우리의 전문 분야로 본다. 몽땅 정리하는 일이 우리 책임이라 여긴다. 마음을 열고 있는 관리자는 견해가 다르다. 기꺼이 다른 사람들에게 혼란의 조각을 넘겨준다. 혼란을 잘게 쪼개 하나씩 나눠주는 일을 자신의 책임으로 여긴다. 팀원들에게는 그 혼란을 아주 즐겁게 깔끔히 정리할 기회가 주어진다.
• 우리 모두는 기존 방법을 개선하고 싶어 하며 개발을 좀 더 질서있는 활동으로 만들고 싶어 ㅎ나다. 이것이 진보다. 물론 이 과정에서 가끔은 재미가 사라진다.
• 좌우간 좀 더 질서 있고 통제 가능한 방법론을 추구하는 진보는 불가피한 추세다.
• 우리가 지금까지 성공적으로 사용했던 무질서 재도입 기법 목록이다.
  • 실험 프로젝트
    • 두꺼운 규칙서를 밀쳐 두고 검증되지 않은 새 기법을 사용하는 프로젝트다.
    • 처음에는 새 기법이 낯선 탓에 효율이 떨어진다. 이것이 변화에 드는 비용이다.
    • 장부 반대편에는 새 기법 사용으로 얻어지는 생산성 향상이 있다.
  • 전쟁 게임
    • 오랫동안 구현 전쟁 게임을 진행한 경험으로 우리는 시끌벅적하고 경쟁을 하며 패자 없는 활동이 건석적인 무질서를 도입하는 멋진 기회라는 사실을 깨달았다.
    • 전쟁 게임을 수행하면서 사람들은 자신의 상대적인 강점과 약점을 파악하게 된다. 조직 역시 전반적인 강점과 약점을 파악하기 쉬워진다.
    • 창의적인 무질서를 고취할 목적이라면 팀으로 참가하는 게임이 가장 효과가 뛰어나다.
  • 브레인스토밍
    • 특별히 창의적인 아이디어를 얻으려는 목적으로 구조화된 의견 교육 시간이다.
    • 최대 6명이 모여 한 문제에 집중한다. 규칙은 많지 않다. 사고 과정에 혼란을 도입할 목적이므로 규칙이 많이 필요하지 않다.
    • 아이디어의 흐름이 느려지면 진행자로서 다음 기법을 이용해 참가자들의 사고를 자극하라
      • 비유 사고(자연은 이 문제 또는 이와 비슷한 문제를 어떻게 풀까?)
      • 도치(우리 목표의 반대는 어떻게 달성할까?)
      • 몰입(자신을 프로젝트에 투영한다면?)
  • 교육, 여행, 학회, 축하 행사, 수련회
    • 어쩌면 울적한 사무실 환경에 대한 우울한 발언일지도 모르지만 모두가 기회만 닿으면 사무실을 벗어나고 싶어 한다.
    • 직원들이 좋아하는 기회는 동료들과 함께 가는 독특한 여행이다.
    • 자리를 비우는 경험에 드는 몇천 달러가 여러분이 재량으로 쓸 수 있는 무질서 예산을 넘어서는가? 어쩌면 몇백 달러로도 가능하다.
    • 우리가 아는 가장 창의적인 관리자 한 사람은 직원들에게 깜짝 점심을 사주기 좋아했다.
• 건강한 현대 기업에 특별 연구원, 전문가, 사내 기업가, 내부 컨설턴트가 대단히 많은 이유는 회사에 이익이 되기 때문이다. 이런 직책에 있는 사람들은 자신을 고용한 조직의 방식과는 다르게 기여한다. 회사가 자신에게 만들어준 직책 이상의 이익을 얻도록 적극적으로 일한다.
• 한 사람이 혼자 의미 있는 변화를 일으키기는 어렵다. 하지만 혼자 행동할 필요는 없다. 뭔가 지나치게 비정상적이면 사람들의 경각심을 일깨우기 쉽다. 그러면 더 이상 자신만이 아니다. 모두가 된다.
• 회사에서 잠자는 거인(홀거 단스케: 덴마크 전설)을 깨운 사람은 여러분이 처음은 아니라는 사실을 기억하라.
• 이 책에서 소개하는 이야기 중 하나라도 슬프게 웃었다면 이제 안타까운 웃음을 멈추고 바로잡는 조치를 시작할 때다. 사회학은 기술보다, 심지어 돈보다 더 중요하다.
• 일은 생산적이고 만족스럽고 즐거워야 한다. 그렇지 않다면 더는 집중할 가치가 없다.
• 여러분은 변화를 일으킬 수 있다. 홀거 단스케가 약간의 도움을 주면 말이다.